ESTADO, GOBIERNO, GESTIÓN PÚBLICA. Revista Chilena de Administración Pública
Administrar los conflictos Hernán Rodríguez Fisse
RESUMEN
Llegar a proponer un modelo que permita analizar y tratar de resolver los conflictos de manera constructiva requiere aceptar que éstos siempre van a existir en la sociedad, que es necesario aprender a vivir con ellos y descubrir cómo administrarlos a través de la negociación o la mediación.
ABSTRACT
The proposal of an analysis and conflict resolution model requires the acceptance of conflict existence. It is necessary to learn on how to live with it and also to learn on how to manage it by means of negotiation or mediation.
AÑO 1-N 0 1
MARZO 2002
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Artículos
Para lograr lo que se quiere, ya sea,
Las investigaciones realizadas sobre
libertad, amor, seguridad, justicia, recono-
el conflicto dividen a sus autores en dos
cimiento, status, dinero, no basta con ser
grandes corrientes de pensamiento. Los
competente. Es necesario contar con una
funcionalistas, también conocidos como
alta dosis de capacidad negociadora. Aun-
utópicos, sostienen que los conflictos son
que no estemos conscientes de ello, parte
anomalías de la existencia humana, espe-
importante de nuestra vida la dedicamos al
cie de enfermedades que afloran cada cier-
arte de la negociación. En la familia, con
to tiempo, pero que lo habitual en los seres
los amigos, compañeros de trabajo, al ad-
humanos es vivir en armonía, funcional-
quirir un bien o un servicio, nos vemos de
mente, al depender unas partes de otros, e
manera más o menos permanente tratan-
integrados; la búsqueda del consenso se-
do de llegar a acuerdos que nos permitan
ría su forma de comportamiento habitual.
vivir de manera armónica. La posibilidad de
No queremos referirnos a ningún autor en
alcanzar una convivencia pacífica depen-
particular, sólo a un conjunto de ideas.
de, en gran medida, de la capacidad que
Otra corriente impor tante de pensa-
tengamos para dialogar, persuadir a los
miento, identificada como racionalista, se
demás, dejarnos convencer sobre una va-
sitúa en un polo opuesto a la anterior al
riedad muy amplia de asuntos y finalmente
sostener que lo normal, lo habitual, en la
llegar a algún acuerdo.
relación entre los seres humanos es la
Teóricamente la negociación se ve
coacción, es decir, la imposición que efec-
como algo relativamente simple, pero en
túa un grupo o clase sobre otra, de sus
la práctica ocurre lo contrario, porque de
valores, nor mas, pautas de compor ta-
manera frecuente las par tes interesadas
miento. En consecuencia, el conflicto es
en lo mismo entran en conflicto y no es-
un fenómeno que se da en forma perma-
tán dispuestas a ceder en sus posiciones
nente en la sociedad entre dominadores
si pueden evitarlo.
que ejercen la coacción a los dominados
Pero antes de profundizar sobre el valor e importancia de la negociación es necesario conocer, como paso previo, cuál es el
y estos últimos que se resisten y desean rever tir su situación. Pa r a
el
sociólogo
alemán
Ralf
concepto de conflicto que tenemos en men-
Dahrendorf1 nunca existirán las sociedades
te. Lo entendemos como un proceso mani-
«tazas de leche» o de paz perpetua, de
fiesto o latente, destinado a expresar insa-
absoluta tranquilidad y sin conflictos. Al di-
tisfacciones, desacuerdos o expectativas no
vidirse todo conglomerado humano entre
cumplidas. Puede ser de carácter permanen-
los que mandan y los que obedecen, el
te o transitorio, como también intangible o
conflicto estará siempre presente. Según
concreto; en este último caso podemos es-
este autor, incluso aboliendo la propiedad
tar en presencia de una disputa, uno de los
privada de los medios de producción, como
varios componentes de un conflicto.
sostienen los seguidores de Marx, no será
A nivel de las organizaciones las ma-
posible vivir en una sociedad en armonía
nifestaciones más clásicas de la existencia
absoluta, convirtiendo a su vez a la socie-
de uno o varios conflictos son las demoras
dad comunista en una utopía.
deliberadas, mala atención a los clientes
Planteadas las cosas así, lo que co-
internos o externos, reclamos, conductas
rresponde de manera sensata es aceptar
agresivas, retención de información, sabo-
el conflicto y tratar de regularlo o admi-
taje, demandas legales. El conflicto es la
nistrar lo, evitando llegar a situaciones
señal que alguien está insatisfecho.
límites o simplemente violentas. Porque
1 Dahrendorf, Ralf. «Sociedad y libertad». Editorial Techos, Madrid, 1989.
MI
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con el conflicto se puede convivir, no así
de cultivo para el estallido de la violen-
con la violencia. Más aún, pretender eli-
cia. Una brecha muy distanciada en la dis-
minar de raíz el conflicto es uno de los
tribución del ingreso es uno de los ejem-
mayores actos de violencia que se pueden
plos que mejor ilustran lo mencionado.
cometer. Las dictaduras de todo tipo nos
La escasa o nula movilidad social
pueden ilustrar con abundantes ejemplos.
contribuye de manera significativa a in-
Los dos polos, mando y obediencia,
tensificar los conflictos. Acceder a la edu-
propios de la política serían compara-
cación, tener posibilidades de una salud
bles, según el filósofo francés Julien Fre-
preventiva y curativa, viviendas dignas y
und 2 , a la abundancia y la escasez de la
q u e n o fo m e n t e n e l h a c i n a m i e n t o. L a
economía, lo bello y lo feo del ar te, a lo
igualdad de opor tunidades para acceder
moral e inmoral de la ética. La política
a los beneficios del desarrollo no será
«se hace con el adversar io y supone
suficiente si las posibilidades se cierran
esencialmente una relación que no es de
por el lado del campo laboral. La tenden-
amistad sino de conflicto, aun cuando no
cia actual apunta más hacia el cierre de
se excluyen modalidades análogas de
fuentes de empleo que a la generación
amistad. El reconocimiento de esto no
de nuevas posibilidades.
debe asustar a nadie, ni implica la ex-
La existencia de minorías culturales
presión de un sentimiento de complacen-
que reciben un trato discriminatorio por
cia. Reconocer la realidad del conflicto
par te del resto de la sociedad y que tie-
es como reconocer la realidad de la
nen escasas posibilidades de preservar
muer te: no vive humanamente quien se
sus propios valores, es otro factor que no
niega a reconocer que ha de morir ; no
se puede desconocer al observar los fe-
vive en paz quien se niega a reconocer
nómenos de conflicto y violencia. Al super-
que el conflicto es par te de la realidad
poner carencias materiales básicas con
humana», sostiene Freund.
segregaciones sociales se tiende a incre-
La intensidad de los conflictos en la
mentar las posibilidades de violencia.
sociedad varía según la presencia o ausencia de determinados factores. La existencia de diferentes organizaciones, grupos,
REGULACIÓN DE LOS CONFLICTOS
partidos políticos, agrupaciones gremiales, empresariales, laborales, de consumidores,
Si aceptamos que siempre estamos
de intereses variables, le permite al ciuda-
en presencia de conflictos, que varían en
dano canalizar sus demandas frente a la
su grado de intensidad, podemos pensar
autoridad pública. Tiene como expresar sus
algunas opciones que nos hagan más lle-
malestares sociales sin temor y de manera
vadera su existencia a través de una ca-
civilizada. Si existen instituciones que efec-
nalización positiva, eligiendo la manera
tivamente recogen las necesidades, caren-
de manejarlos o administrarlos.
cias e insatisfacciones de la comunidad,
Para lograr este propósito hay que
sus integrantes se verían menos tentados
par tir por reconocer que los conflictos son
a recurrir a la violencia para que la autori-
y serán siempre inevitables, en diferen-
dad los tome en cuenta.
tes opor tunidades justificados y a menu-
La gran concentración de privilegios
do hasta aceptados como algo creador,
y poder en un pequeño grupo, frente a una
constructivo, generador de dinamismo.
gran masa que muy poco tiene, es caldo
Quien los rechace o los tome por desvia-
2
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Freund, Julien. Conferencia pronunciada en el Instituto de Ciencia Política de la Universidad de Chile, agosto 1982. MARZO 2002
81
Artículos
ciones patológicas de un estado normal
lograr que las par tes estén de acuerdo
soñado, nunca logrará dominarlos.
en reunirse, dispuestos a un encuentro
MI
La segunda opción que se nos ofre-
cara a cara y enseguida tener la volun-
ce es permitir que los conflictos puedan
tad de trabajar en procura de un acuer-
aflorar hacia el exterior, que sea posible
do que implique concesiones mutuas.
su manifestación para poder reconocer-
Requiere el esfuerzo de persuadir a la
Para llegar a
los, estudiarlos y en definitiva regularlos.
otra par te y aceptar dejarse persuadir.
entendimientos
Aquí es impor tante la responsabilidad con
Para llegar a entendimientos armó-
la cual los actores sociales y políticos, llá-
nicos hay que poner énfasis en los inte-
poner énfasis en los
mense grupos, par tidos, medios de comu-
reses y no en las posiciones. Cuando
intereses y no en las
nicación y opinión pública, logran que lo
cada par te busca el máximo beneficio
posiciones. Cuando
latente se convier ta en manifiesto a tra-
posible y sólo acepta ceder en aquello
cada parte busca el
vés de interlocutores legítimos.
que le es absolutamente imprescindible,
máximo beneficio
Una tercera posibilidad de adminis-
lo más probable es el fracaso de la nego-
posible y sólo acepta
trar los conflictos se facilita cuando los
ciación. Mientras mayor es el intento de
ceder en aquello que
sectores involucrados convienen en acep-
convencer al otro de la imposibilidad de
le es absolutamente
tar un conjunto de reglas de juego que no
cambiar una postura asumida desde el
imprescindible, lo más
den preferencia ni posterguen a ninguna
comienzo de la negociación, más difícil
probable es el fracaso
de las par tes interesadas. Ejemplo clási-
será modificarla con posterioridad, aún en
de la negociación
co son las Constituciones Políticas, pero
el supuesto caso que llegue a ser conve-
más impor tante que las reglas de juego
niente para los propios intereses.
son las reglas para cambiar las reglas de
La negociación que se basa en po-
juego, que la Constitución Política, por
siciones, conocida como «positional bar-
ejemplo, se pueda ir adecuando a los
gaining» por exper tos de la Universidad
cambios históricos y no per manezca en
de Harvard, mira el cor to plazo al poner
carácter de inamovible.
énfasis en lo que se puede ganar de ma-
También es impor tante contar con
nera inmediata. En tér minos prácticos se
instituciones que representen todos los
produce una suer te de competencia por
pareceres o puntos de vista, llámese par-
obtener la mayor ganancia posible, sin
lamento, cabildo, asamblea o cualquier
que impor te mucho las relaciones de vin-
otro. Lo fundamental es contar con un es-
culo que se puedan establecer en el futu-
pacio de discusión, sin exclusiones, por-
ro. Es lo que se conoce como ganar/per-
que no se saca mucho predicando entre
der. Lo que uno gana lo pierde el otro ge-
los par tidarios de una misma idea, lo im-
nerando, la mayoría de las veces, ruptu-
por tante es dialogar con aquellos que
ras definitivas entre las par tes.
piensan de manera diferente. Si fracasan
La negociación que privilegia los in-
las instancias de consenso, tener contem-
tereses o principios, «principled negotia-
plada la posibilidad de poder recurrir a
tion», es aquella en que ambas par tes es-
una negociación, o a una mediación o ne-
tán dispuestas a ganar y perder algo. En
gociación asistida.
lugar de competencia existe cooperación para alcanzar un acuerdo satisfactorio. Es
NEGOCIACIÓN
un ganar/ganar que permite en el largo plazo mantener una relación positiva. En
Negociar tal vez sea la técnica, el
este caso cada par te debe conocer lo que
ar te y la ciencia más universalmente co-
la otra espera del proceso de negociación.
nocida y utilizada, pero no exenta de
Los intereses son una sumatoria de ne-
grandes dificultades para que sea
cesidades, deseos, preocupaciones, te-
exitosa. El pr imer escollo a sor tear es
mores, que expresan los negociadores.
armónicos hay que
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ESTADO, GOBIERNO, GESTIÓN PÚBLICA. Revista Chilena de Administración Pública
La habilidad para alcanzar el éxito en una negociación consiste en identificar los intereses. Por lo general las posiciones son concretas y explícitas, en cambio los intereses suelen ser implícitos e intangibles. ¿Cómo descubrir los intereses de la otra parte? Haciendo el esfuerzo de ponerse en el lugar del otro
Ilustra lo señalado el siguiente ejem-
El resultado de la negociación, esta-
plo: dos personas que trabajan en la mis-
blecido en un plan de paz, fue el siguiente:
ma oficina discuten porque uno quiere
Israel devolvió el Sinaí y los egipcios recu-
abrir la ventana y el otro quiere cerrarla.
peraron su soberanía. Egipto desmilitarizó
Ninguna solución logra satisfacerla sobre
el área fronteriza y los israelíes obtuvieron
que tan abier ta debe quedar: un peque-
fronteras seguras. No hubo ganadores ni
ño espacio, la mitad, casi toda. El jefe le
perdedores, la satisfacción fue mutua.
pregunta el motivo al que quiere abrirla:
La habilidad para alcanzar el éxito
«Para obtener aire fresco». También le
en una negociación consiste en identifi-
pregunta al que quiere cerrarla: «Para que
car los intereses. Por lo general las po-
no haya corriente». El jefe abre una ven-
siciones son concretas y explícitas, en
tana en una oficina contigua, logrando así
cambio los intereses suelen ser implíci-
que entre aire fresco, sin que haya co-
tos e intangibles. ¿Cómo descubrir los
rriente. Ambos ganaron.
intereses de la otra par te? Haciendo el
No hay que perder de vista que los
esfuerzo de ponerse en el lugar del otro,
i n t e r e s e s d e f i n e n e l p r o bl e m a y a s u
pensar en las opciones del otro. A su
vez per miten encontrar la solución. Dos
vez, si deseamos que los demás tengan
niñas disputaban la misma naranja, lle-
en cuenta nuestros propios intereses,
gó el her mano mayor y se las par tió por
nada mejor que decir les cuáles son.
la mitad. Al recibir cada una su mitad
¿Cómo centrar una discusión en los
i g u a l s i g u i e r o n m o l e s t a s. ¿ Q u é h a b í a
intereses? Expresando el problema antes
pasado? Al preguntar les para que que-
que la respuesta. La curiosidad por co-
rían la naranja, una respondió que para
nocer intenciones despier ta mayor inte-
s a c a r l e e l j u g o y l a o t ra p a r a j u g a r c o n
rés en un diálogo que la propuesta de
la cáscara. Tanto los intereses compar-
soluciones. También ayuda a clarificar in-
t i d o s c o m o l o s i n t e r e s e s d i fe r e n t e s ,
tereses el saber donde vamos y no tanto
p e r o c o m p l e m e n t a r i o s, p u e d e n s e r l a
de donde venimos. La gente quiere saber
b a s e d e u n a c u e r d o p r u d e n t e.
más lo que se hará mañana que justificar
Otro ejemplo, de gran trascendencia
AÑO 1-N 0 1
lo que se hizo o no se hizo ayer.
histórica, fueron los acuerdos logrados en
Una negociación exitosa es aquella
Camp David entre Israel y Egipto, bajo la
que incluye opciones de mutuo beneficio
conducción de Beguin y Sadat. Al inicio
y al definir un acuerdo debe responder a
de las negociaciones ambos defendían
los intereses de ambas par tes. También
posiciones que hacían muy difícil llegar a
tendrá efecto, para lograr un resultado
u n a c u e r d o s a t i s fa c t o r i o p a r a a m b o s.
positivo, si el no llegar a un acuerdo es
Egipto quería recuperar la soberanía de
algo poco atractivo para los negociadores.
todo el territorio ocupado por Israel en la
Lo señalado hasta ahora de poco
Península de Sinaí, desde 1967 en la gue-
ser virá si los actores involucrados no de-
rra de los seis días. La posición de Israel
muestran durante todo el proceso de ne-
era conservar una par te de los territorios
gociación, flexibilidad, paciencia, persis-
ocupados.
tencia, calma, empatía, autodominio, ima-
El acuerdo se logró al separar las
ginación, vir tudes no fáciles de reunir. Lo
posiciones de los intereses de ambos. El
que nos lleva a concluir que en este tema
interés de Israel era la seguridad: no que-
no están exentos los factores culturales
ría tanques egipcios cerca de sus fronte-
imperantes en la sociedad. De tal forma
ras. El interés de Egipto estaba en la so-
que es posible obser var que existen pue-
beranía: el Sinaí le había per tenecido
blos que son más proclives a la negocia-
desde la época de los faraones.
ción que otros. MARZO 2002
83
Artículos
El ejemplo más notable es la China
socios, her manos, amigos, siempre ha
de la época de Confucio, que propiciaba
jugado un rol central en el pueblo judío,
una filosofía orientada a la búsqueda del
tanto en Israel como en la diáspora.
entendimiento entre las personas. Tan
En todos los casos mencionados se
arraigado estaba este valor que la Revo-
privilegia la idea de llegar a un acuerdo y
lución Cultural liderada por Mao Tse Tung,
evitar recurrir, en lo posible a los tribunales
en 1949, no sólo lo mantuvo sino que lo
de justicia. Estos últimos son vistos como
institucionalizó a través de los Comités
una instancia en que una de las partes gana
Populares de Conciliación, grupo de ve-
y la otra pierde. Si no se alcanza un acuer-
cinos dispuestos en forma voluntar ia a
do queda la posibilidad de recurrir a una
buscar fórmulas de entendimiento en caso
negociación asistida, es decir, la mediación
de conflicto entre los habitantes de una
de un tercero elegido por ambos.
delimitada zona o barrio. En Japón se acostumbra a que los
MEDIACIÓN
vecinos recurran al líder de una población para que los ayude a resolver sus con-
Si en la negociación las par tes ha-
flictos. La tradición de conciliación y ne-
blan directamente buscando llegar a un
gociación está tan presente en la vida de
acuerdo, la mediación implica el auxilio
los japoneses que hay más personas en
de una tercera persona neutral o impar-
su país, proporcionalmente, dedicadas a
cial. El mediador se encarga de ayudar a
los arreglos florales que a ejercer la abo-
las par tes a estructurar un procedimiento
gacía, según reiterados comentarios.
de comunicaciones y negociaciones que
En África hay pueblos que acostum-
les permita analizar los problemas, gene-
bran reunir una asamblea o junta de ve-
rar soluciones y eventualmente acordar
cinos para resolver sus desavenencias.
una serie de pasos a seguir para llegar a
Cualquier vecino puede convocar a una
un entendimiento.
asamblea donde una autoridad le ayuda-
El mediador es elegido de común
rá a manejar su conflicto de una manera
acuerdo por las par tes en forma voluntaria
cooperativa. La tribu Mbuti en Zaire, cada
y debe ser depositario de la confianza de
vez que tiene un conflicto que no puede
ambos. Una vez acordados los alcances y
ser resuelto entre las par tes, recurre a
propósitos de la mediación, el mediador
un tercero para que medie e incluso hay
queda facultado para citar a las par tes por
situaciones en que se involucra toda la
separado, escuchar sus posturas iniciales,
tr ibu en busca de una solución (mencio-
sostener reuniones privadas y confidencia-
nado por Marc Howard Ross en «La cul-
les, conducir reuniones conjuntas, ayudar
tura del conflicto»). Los extensos círcu-
a definir los asuntos implicados en el con-
los de parentesco que existen dentro de
flicto, ofrecer una perspectiva del problema.
las comunidades africanas también con-
El signo distintivo es que las par tes tienen
tribuyen con su sabiduría para la búsque-
el control del resultado a diferencia de un
da del entendimiento.
árbitro que es responsable de una solución.
Los sacerdotes, rabinos, ministros o
El mediador puede ser una persona
pastores han desempeñado durante si-
con prestigio personal, una institución, un
glos un destacado papel en la resolución
organismo internacional, algún gobernante,
de conflictos entre los miembros de sus
un país o un conjunto de países. También
respectivas iglesias y sinagogas. La ins-
puede cumplir este rol un vecino concilia-
titución del Beth Din, formada por rabinos
dor, un padre impidiendo que sus hijos se
o personas sabias, destinada a buscar el
peleen, el profesor interviniendo oportuna-
entendimiento en conflictos entre parejas,
mente para que dos alumnos no se golpeen.
MI
84
ESTADO, GOBIERNO, GESTIÓN PÚBLICA. Revista Chilena de Administración Pública
Quien sea que esté involucrado en el
d)
Controlar sus emociones y juicios y
papel de mediador, para que su gestión ten-
estar dispuesto a que las par tes ex-
ga posibilidades de éxito es aconsejable re-
presen sus sentimientos, por fuer tes
unir un conjunto de condiciones personales.
que ellos sean.
No basta sólo con la buena voluntad. De hecho existen los mediadores voluntarios,
e)
Tener una valoración realista de sus
que no tienen una calificación profesional,
propias capacidades, así como de sus
pero que emplean parte de su tiempo en
limitaciones y estar dispuesto a dar a
mediar. En Estados Unidos es común ver
conocer los conflictos de intereses que
mediadores voluntarios ayudando a resol-
pudieran limitar su objetividad.
ver conflictos de tipo vecinal o comunitario. Los mediadores profesionales, especia-
f)
Sensibilidad a los valores que las
listas en psicología, leyes, docencia, admi-
par tes sienten de manera profunda,
nistración, familia, medio ambiente, comuni-
incluyendo temas relacionados con
caciones, pueden ofrecer asesoría rentada
el grupo étnico, género, diferencias
en forma independiente o integrados en em-
culturales.
presas que brinden el servicio de mediación. Dentro de las cualidades que los me-
A estas cualidades se pueden agre-
diadores voluntarios o profesionales de-
gar los códigos de ética o conducta pro-
ben reunir se pueden mencionar las si-
pios de muchas profesiones. Una actitud
guientes:
parcial, irresponsable o deshonesta en un mediador produce no sólo daño a quie-
a)
Ser capaz de escuchar con interés y
nes han recurrido a sus servicios para en-
dominar las técnicas comunicativas
contrar una solución justa, si no que afec-
para mantener bajo control el proce-
ta al sistema entero de resolución alter-
so. Saber como expresar sus propios
nativa de conflictos.
pensamientos, sentimientos, preocu-
Llegar a reunir las condiciones idea-
paciones y ayudar a las par tes a co-
les en un mediador no es garantía total
municarse entre sí. Poder controlar
de éxito en su gestión. Se puede dar el
la ira de los par ticipantes y canali-
caso que las par tes vayan a un proceso
zarla hacia un diálogo positivo.
de mediación con la intención de ganarlo todo en un juego de suma-cero. Si las
b)
Habilidad para no tomar partido, man-
par tes no logran entender antes o duran-
tener posturas objetivas, neutrales o
te el proceso de mediación la impor tan-
imparciales. La rigurosa abstención
cia de ser equitativos, lo más probable es
debe mantenerse en la medida que
que se termine en un fracaso.
no signifique una forma de complici-
Un factor deter minante para poder
dad con la parte más poderosa y que
alcanzar un buen resultado en la media-
se encuentra en ventaja de forzar un
ción es el respeto al principio de la
acuerdo que le sea favorable.
confidencialidad. Tanto el mediador como las par tes no pueden revelar lo que su-
c)
AÑO 1-N 0 1
Ser proactivo. Sin tomar par tido el
cede, salvo que se haya acordado expre-
mediador se debe involucrar en la
samente lo contrario. Aquí radica una de
negociación y contribuir para que el
las principales ventajas de este método
resultado sea practicable, realista y
alter nativo de resolución de conflictos y
duradero. Encauzar los tér minos de
que evita tener que recurrir a los tribuna-
la discusión, reconvenir a una de las
les de justicia, donde la reser va no que-
par tes, si así lo estima necesario.
da garantizada en un juicio público. MARZO 2002
85
Artículos
MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS
manera constructiva, sin que se siga da-
MI
ñando la relación entre ambas. La propuesta de modelo que se pre-
Si las par tes optaran ya sea por la
senta a continuación puede ser vir de
negociación o la mediación, van a reque-
ejemplo para futuros conflictos que deban
rir de algún esquema básico que les per-
enfrentar los actores involucrados, nue-
mita analizar y resolver el conflicto de
vamente entre sí, o con otras personas.
1
RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA Informar y documentar los puntos de vista individuales. Precisar las causas del problema y distinguirlo de los síntomas.
2
IDENTIFICACIÓN
3
PROCESO ANALÍTICO
4
DISCUSIÓN DE OPCIONES
5
TOMA DE DECISIONES
Establecer claramente el conflicto e identificar los intereses involucrados.
Analizar factores externos que favorecen o perjudican la búsqueda de un acuerdo.
Presentar todas las soluciones que contribuyan a la resolución del conflicto.
Escoger de la lista de opciones aquellas que mejores resultados puedan generar a través de una evaluación lo más objetiva posible.
6
ACUERDO Confeccionar un plan escrito que contenga pasos detallados, organización de tareas, definición de recursos.
86
ESTADO, GOBIERNO, GESTIÓN PÚBLICA. Revista Chilena de Administración Pública
Los modelos se tienden a entender
DOMINACIÓN
como un conjunto de pasos a cumplir,
I nsistir en las propias ideas e impo-
pero en el caso de la administración de
nerlas cuando posee el poder necesario
conflictos lo más relevante dice relación
o percibir que lo posee. Se puede lograr
con las actitudes. Quienes par ticipan en
a través de la emisión de órdenes, ame-
procesos de negociación, directa o asis-
nazas, premios y castigos. Usarlo en for-
tida, asumen diferentes compor tamientos
ma exagerada puede conducir a una dis-
durante su desarrollo. Estos van desde no
minución del poder.
aceptar la existencia de un conflicto y, en consecuencia, no estar dispuesto a negociar, hasta el logro de acuerdos y el respeto a su cumplimiento. El compor tamiento de las personas
PRESIÓN SUAVE Enfatizar las ventajas de las ideas propias, sin referirse a otras alternativas. Hacer prevalecer preferencias personales.
tiene un componente activo, la conducta, y un componente verbal, la opinión, en
STATUS QUO
otras palabras, lo que se hace y lo que
Evitar tomar una decisión o posponer la
se dice. También es frecuente observar el
acción como una estrategia para ganar tiem-
divorcio entre ambas componentes: pre-
po. Conveniente cuando se requiere reunir
dicar una cosa y hacer otra.
mayor información, dejar calmar estados de
Conocer nuestro propio estilo de re-
ánimos, conseguir aliados, atender prioridades
solver conflictos será de gran ayuda. Nos
más urgentes o por último para dejar que las
permitirá asumir un enfoque estratégico
mismas circunstancias resuelvan el conflicto.
en lugar de un enfoque habitual o reactivo para lograr resultados deseados.
NEGOCIACIÓN
Debemos recordar que las actitudes
Llegar a un arreglo de beneficio mu-
que cada persona asume responden a su
tuo, donde es posible ganar más que si no
particular proceso de socialización, es de-
se obtiene ningún acuerdo. Puede incluso
cir, incorporación de un conjunto de pautas,
considerar la reciprocidad futura.
valores y normas de comportamiento entregados por diferentes agencias socializado-
COEXISTENCIA
ras (familia, escuela, amigos, trabajo, gru-
Acordar seguir caminos separados du-
pos de pertenencia, medios de comunica-
rante un período de tiempo, cuando ambas
ción de masas) desde que el individuo nace
partes tienen poder equivalente y persis-
hasta que muere. A ello debemos sumarle
ten en los méritos de sus respectivas posi-
el peso de sus propias experiencias de vida,
ciones, sin posibilidades de negociación.
los intereses personales y las características bio-sociales, como sexo y edad.
REGLAS DE JUEGO
Cada persona tendrá su par ticular
Elegir de común acuerdo un sistema,
estilo de manejo de situaciones de des-
pauta objetiva o regla para dirimir alter-
acuerdo, disputa o diferencia de opinión con
nativas específicas. Ejemplos típicos son
otras personas, a partir del proceso de for-
la mayoría de votos, sor teo, antigüedad,
mación de actitudes que hemos señalado.
puntajes de una prueba, la opinión de al-
A continuación analizaremos nueve
guien autorizado. Se logra imparcialidad
enfoques que pueden ser de utilidad para
a través de una acción decisiva.
resolver conflictos en una amplia variedad de situaciones. Cada uno de ellos puede ser aplicado individualmente o mezclado entre sí. AÑO 1-N 0 1
COLABORACIÓN Trabajar de manera cooperativa para obtener una solución que responde a los MARZO 2002
87
Artículos
intereses de los involucrados. Se obtiene
por una de las posibilidades descritas o una
un compromiso grupal y requiere tiempo,
combinación de ellas, según cada circunstan-
confianza y competencias interpersonales.
cia específica. Inclinarse por un estilo significa un modo habitual de manejar un conflicto
OTORGAMIENTO
y de manera reactiva. Va a ser predecible para
Otorgar el control dentro de ciertos lí-
los demás. Los estilos pueden o no encajar
mites cuando se tiene poder y existe bajo
bien en las situaciones. En consecuencia se
riesgo de pérdidas irreversibles. Es una
deben escoger estrategias y no estilos.
oportunidad para permitir que otras perso-
Utilizar las habilidades superiores de
nas asuman responsabilidades, especial-
manera excesiva es una tendencia natu-
mente de aquellas que manifiestan posicio-
ral en las personas, incluso en situacio-
nes críticas y desafían los procedimientos.
nes que no son las más adecuadas. Con eso descuida desarrollar nuevas capaci-
CEDER
dades, incluso cuando éstas podrían ser
Dejar que prime el punto de vista de
más útiles. Persistir en un compor tamien-
la otra par te, cuando el asunto es impor-
to estable y predecible, sin impor tar su
tante para ella y no lo es tanto para us-
resultado, lleva a que los demás vean ese
ted. También cuando usted tiene más que
patrón como un estilo personal. Al esco-
ganar no ofreciendo resistencia.
ger producir un resultado deseado, se
Manejar en forma eficiente los conflictos requiere elegir estrategias, es decir, optar
está optando por un enfoque estratégico en la resolución de conflictos.
HERNÁN RODRÍGUEZ FISSE Administrador Público. Universidad de Chile; Periodista. Universidad Católica de Chile. Magíster (c ) en Ciencia Política. Ha ejercido ambas profesiones en instituciones del sector público y empresas privadas. Actualmente se desempeña como profesor de Negocios Internacionales en la Facultad de Administración y Economía de la Universidad de Santiago y de las cátedras de Teoría General de la Administración Pública y Negociación y Manejo de Conflictos en la Escuela de Gobierno Gestión Pública y Ciencia Política de la Universidad de Chile. Es director de la Revista de arte ciencia y literatura Zéjel. Contacto con el autor, e-mail: [email protected].